切问近思：理论与现实之辨
杨国安教授认为，企业成功的两大关键是战略和组织能力，用方程式表达，即：
成功 = 战略 X 组织能力
战略和组织能力之间是相乘的关系，缺了任何一项，则企业难以取得成功。方程式虽然简单，却道出了两个核心的洞察：1）组织能力对于企业的重要性是和战略一样的； 2）组织能力必须与战略适配，才能共同造就企业的成功。
对于组织能力，在2010年左右，杨国安教授提出了组织能力的三角模型，被称为“杨三角”。“杨三角”理论指出了组织能力的三个支柱：员工思维、员工能力与员工治理，为组织能力的构建和提升指明了方向。
“杨三角”回答了组织和组织中的员工，是如何影响到组织战略落地的。
员工思维：员工愿不愿意参与战略落地的实践？员工每天所关心、追求和重视的事情，是否与组织一致、与组织所需的能力一致？
员工能力：组织交代的战略任务，员工会不会做？员工的知识、技能和素质，能否支持组织的战略落地，能否帮助员工做出与组织能力匹配的决策和行为？
员工治理：员工允不允许充分参与到战略落地的工作中？组织提供的制度、支持和资源，是否为员工创设了可以施展所长的环境？是否对积极投身组织战略落地的员工，能产生激励？
好的理论，不需要复杂的诠释，就是一看就懂，一用就灵，简单而实用。当企业遇到战略落地的挑战时，除了向外看，经常可以向内看，识别出组织内部的冲突和阻碍组织能力发展的挑战，进而做出有效的应对。
许多企业正在经历着数字化转型，无论是上新的系统、推动新的流程，其核心就是一场以数字化为名的组织变革。许多企业在这条路上走得艰辛、走得痛苦，组织何以应对这场变革？如果我们回到“杨三角”，我们依然可以清晰地找到答案。
员工思维：员工为什么需要参与这场变革？使用新的数字化工具对员工有什么好处？员工的个人诉求和组织的变革愿景是否协调一致？
员工能力：员工是否做好了使用新系统、新工具的准备？他们经过培训了吗？当遇到系统或数字化工具的使用问题时，员工能不能得到有效的帮助？
员工治理：公司有什么样的制度，去鼓励员工改变原有的工作习惯，拥抱数字化？员工的KPI会因此改变吗？那些敢于吃螃蟹、有创新精神的员工，会得到奖励和表彰嘛？
组织对于这些问题的回答，决定了数字化转型的成败。借助“杨三角”的视角，去落实数字化的变革管理，才能让数字化的系统和工具在组织内部用得起来，用出成效。
当然，在数字化时代，杨教授也与时俱进，针对性地提出了“数智杨五环”的新模型。我们也会在今后的文章中，与读者探讨这一新模型的价值。
太阳底下并无新鲜事，尽管数字化转型带来了巨大的商业变革，但数字化转型本身，依旧遵循着商业的普遍规律。好的理论，总是让我们在新情境中看到老问题，保留组织沉淀的经验和能力，借助新的工具去解决新的商业挑战。这，就是商业理论的价值。
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